成本伴随企业始终，涉及企业基层员工到决策者、它就象如影随行的幽灵跟着企业、不管你在不在意，不管你你理不理它，都无法摆脱，你越不理它,它越跟你制造麻烦，直到让你不堪重负。
要投资一个项目, 自有资金不足，筹集资金就要发生筹资成本，实施项目有投资成本,投资成本与投资回报作比较,决定了投资项目的价值,如果投资一项目,失去投资另一项目的预计收益,就成了该项目的机会成本,项目投资收益大于机会成本,是投资价值最大化的前提,投资项目确定以后,对投入资产、生产产品和提供劳务费的规划设计，除考虑功能成本外还要考虑成本收益比，经营成活动中要考虑采购成本、生产成本、质量成本、销售成本、管理成本，税负成本，经营失败还需考虑清算成本，所以说，成本是无法摆脱的，必须正视它，忽视成本的存在，投资目标离你只会是就越来越远。
然而，三占公司部分职工，却有一种声音，打工拿钱，成本关我什么事？要做事就有开支，这样大的公司还在乎那点小钱？这样的人要么只管把事做成，至于经济效果漠不关心，甚至觉得花销越大方越好办事，更有甚者吃里扒外，从中渔利。与之相对，我们一些管理人员居然认为成本是相对稳定的，考核力度应该减轻，不用太多管它，这样一来无意中满足了前者不敢明说而又求之不得的愿望。
成本管理在公司经营中应放在什么位置呢？根据迈克尔.波特的竞争战略理论，企业在竞争中的策略有成本领先、差异化、集中三种战略及三种战略之间的组合，企业经营的成败首先是由战略决定的，战略错误再多的努力都无济于事，甚至走得越远，陷得越深，战略正确并不能自动保证成功，对正确战略不折不扣坚决的执行才是成功的保证。从公司所处的竞争环境看，单独采用某一竞争战略都是有问题的，只有打组合拳才能见效，调整结构集中向高端钎具市场发力，持续提升产品质量树立高端钎具制造商形象，在成本效益原则指导下全方位控制成本是企业应选择的战略发展道路。
其实，各级职工都有相应的成本责任，一线操作的职工的成本责任就是在保质保量完成生产任务的同时，减少材料浪费，节约时间，维护设备，对反映出来的浪费或损失，能解决的自行解决，不能解决的及时报告，提出降低成本的合理化建议；中间管理层的成本责任在于科学组织，严格检查落实成本责任、调动职工降低成本的积极性、组织实施成本方案，提交改进成本的方案交公司决定；决策层的成本责任在于科学决策，让成本意识贯穿决策过程，提高全员成本意识、建立成本激励惩罚机制，并推动机制的健康运行，不断完善提高成本控制方案。
除了认识到位，责任落实以外，正确处理好成本控制中的以下问题，对控制成本关系重大，它们分别是：
成本与质量关系，成本与质量之间是既矛盾又统一的关系，说它矛盾是因为靠偷工减料降低生产成本的，产品质量必然没有保证，反之，稳定提高质量必然要有一定的成本支出；说它统一则是如果产品质量出问题，企业必然失去客户，质量赔偿必然上升，质量不保必然导致公司整体利益受损，稳定提高的产品质量才能长期吸引客户，要处理好质量与成本的关系，最基本的是要做到降低成本不能以牺牲质量为代价，为了提升质量，适当付出一部分成本也是应该的。
上下游成本关系、上游成本的大小将直接转移到下游产品中去，上游是成本的源，下游是成本的流，由于各个环节又有新的成本流入，所以成本这条河越到下游流量越大，源头发生的成本，在后续环节会被不断放大，越接近终点环节发生的损失，相对前期环节的损失就越大。如此只有每一个环节都把下一个环节作为自己的客户那样对待，每一个环节都把上一环节当作供应商对待，优质优价，不合格退货，责任自负，如此才能明确相关车间的成本责任。
成本控制该怎样做呢？这是成本管理的方法论问题。一是具体企业具体分析，每个企业的发展阶段、组织形式，职工思想认识、各个组织的行为方式、面临的困难、竞争的策略都不一样，一家企业的成本控制方法，移植到另一家企业就会水土不服，这也是很多企业学习邯钢不成功的原因，同时也是成本领先能成为一种竞争策略，而技术壁垒不能成为竞争策略的实质性区别，前者容易被了解，但难以被摹仿，后者很容易被摹仿并赶超。二是具体问题具体分析，并分清主次关系。成本控制不是笼统的指标控制，而是活生生的实际行动，要分清主次，要有针对性，一针见血，确有实效，因此成本控制没有固定的程式，也没有一成不变的方法，方法因情况而定，情况变化了，以前行之有效的方法自然要改变，即所谓“病万变、药也万变”。
企业的投入犹如播下的种子，企业的利润犹如秋天的净收成，对于净收成适当大方一点不会影响来年的收成，如果种子损失，将来的播种就会受影响，失去种子，甚至会失去来年播种的机会，控制成本就是看好种子，这不是可轻可重、可有可无的事情，他与我们的未来息息相关。
回首过来的路,我们的成本管理工作大致分为两个阶段,第一阶段工作的重点是：
建立考核体系，制定激励约束机制，责任落实到位，分配落实到人；
理顺核算思路，广泛改进成本核算方法，建立核算体系；
理顺价格体系，解决内部成本核算与市场脱节的问题，主要消耗执行以市场价为基础的计划价，零星材料消耗随行就市，车间承担份内的成本管理责任；
成本管理人员熟悉生产流程，了解生产工艺，摸清关键环节指标定额，通过从实践中来，再到实践中去的方式，不断优化成本指标，为不断深化成本工作创造条件；
注重成本核算与生产质量管理相结合，拓展成本管理思路，不断探索更好的成本控制方式，走出就成本论成本的成本管理思路，将成本管理统一在实现公司利益最大化的旗帜下；
打牢基础，让成本核算的数据真实可靠，为公司生产经营决策提供可靠的成本数据支撑。通过深入的测算，对生产经营中涉及的80Mn14钢锭的生产工艺选择，产品结构的调整，经营资金测算等提供决策依据。
第二阶段工作的重点是在上述工作的基础上重点解决以下问题：一、指标的直观性、操作性问题，将财务的视角与一线职工的视角结合起来，成本方案既要紧扣总体目标，又要使职工知道重点、感觉直观，易于选准切入点，工作效果直接反映到经济效果上来，同时对发生在车间，控制权在公司的单独指标区别开来，各负其责，权责对等；
二、统筹协调，牢固树立公司整体一盘棋思想，密切与相关车间、部门之间的协作，方案制订中兼顾质量、供货和成本统筹协调，通过考核，使职工树立正确的行为导向，为企业的长期生产发展建立良性的运行机制；
三、在成本考核分配问题，注重公开透明与灵活应变结合起来,当然，灵活应变以受控为前提；
四、扎实抓紧基础工作，基础工作是最容易被轻视的问题，因为基础工作不会直观的反映出成绩来，但没有基础的一切光环，到头来都是昙花一现，是没有生命力，经不起时间的检验的，成本工作也是一样，忽视基础工作，弄虚作假，欺上瞒下就会冒头，犹如练武不练功，好看不中用，到头一场空。
对照管理优秀的企业，我们应有自知之明，我们的成本管理工作才迈出了第一步，离精细化管理，我们要做的事还很多很多，路还很长很长。
事实反复告诉我们，低成本的企业总可以寻找到降低成本的方法，高成本的企业总有抬高成本的理由，这其实是一种习惯使然。为了有个好的未来，我们都应该养成控制成本的好习惯。 |
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